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20.04.2002

 

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DAEWOO : la chute d'un colosse aux pieds d'argile

Le cas Daewoo, tentative d'explication

Daewoo ou la caricature du chaebol

Fondé en 1966 par Kim Woo-Chong, Daewoo ou "grand univers" illustre tant le succès et l'échec du modèle coréen de développement.

A l'origine une simple entreprise de textile, Daewoo s'est rapidement diversifié grâce à la fibre commerciale de Kim Woo-chong. Au terme d'une douzaine d'années, le jeune conglomérat avait déjà acquis une expertise dans les domaines des cosmétiques et de la finance par exemple.

En 1976, le groupe négocie un tournant avec le rachat de Hankuk machinery au conglomérat Shinjin alors en prise à de grosses difficultés. Sous les auspices de Park Chung-Hee, ancien élève du père de Kim Woo-Chong, Daewoo est choisi par le gouvernement pour redresser l'entreprise et entre ainsi pour la première fois dans l'industrie lourde.

Défi relevé par l'ardeur au travail des employés Daewoo, qui sera par d'autres encore plus ambitieux : la reprise de Shinjin automobile et des chantiers navals d'Okpo au sud de la Corée.

Lors de ces deux reprises la bienveillance de Park Chung-Hee a joué un grand rôle dans la croissance de Daewoo. Mais si l'entrée dans le marché automobile était voulu par Kim Woo-Chong, la reprise d'Okpo a été plutôt imposée par le gouvernement soucieux de maintenir son grand projet d'industriaisation lourde des années 1970.

Par la suite le groupe s'est diversifié de façon plus autonome dans le high-tech, la finance mais toujours d'une manière boulimique encore plus marquée que pour d'autres conglomérats. A tel point que le ratio dettes/fonds propres du groupe atteignait 470% en 1997, l'un des taux les plus importants de Corée.

Vous avez dit Chaebol ?

A la différence de certains groupes unis, pyramidaux, un chaebol est une nébuleuse de sociétés.

Les liens capitalistiques sont assez forts mais ne sont pas organisés. Il est quasiment impossible de déterminer la part de Kim dans son groupe tant l'autocontrôle indirect est important : A détient B qui contrôle C qui possède A. S'ajoutent les garanties de prêts entre filiales qui jouent un rôle aussi important tant la croissance d'un chaebol s'appuie sur l'endettement.

La cohésion du groupe résulte de liens moins formalisés au delà du nom : prêts inter compagnie, banques communes, cultures d'entreprises calquées, transferts de personnels.

Payer les pots cassés

Fin 1997, Daewoo est le second chaebol en terme d'actifs derrière Hyundai et le quatrième en chiffre d'affaires derrière Samsung, Hyundai et LG. S'il est parvenu à ce rang c'est au prix d'un endettement considérable contracté majoritairement auprès de banques coréennes (ou étrangères) complaisantes.

Le système financier coréen est conçu pour drainer l'épargne des ménages vers les chaebols. Dans cette concurrence au financement, les appuis politiques aident à emporter la décision de banques nationalisées ou sous l'influence directe du gouvernement.

La crise s'abat sur Daewoo toujours en pleine croissance internationale. Loin de réduire la voilure, le groupe de Kim Woo-chong sera le seul, contre vents et marées, à continuer son expansion effrénée.

Il reprend notamment en décembre 1997, la division automobile de Ssangyong et opère plusieurs acquisitions en Europe notamment au Royaume-Uni. Croissance toujours avec son projet de développement touristique en Corée du nord. En 1998, tous les autres "Big Five" (Hyundai, Samsung, LG, SK et Daewoo) redimensionnent leurs ambitions, si bien que la politique entêtée du groupe se fait remarquer jusque dans la presse généraliste.

Fortement endetté à court terme, Daewoo comme ses semblables ne dispose d'aucune culture du profit et de la rentabilité. Dans une logique de conquêtes de marché, les marges sont réduites par le dumping qu'affectionnent souvent les coréens pour s'implanter commercialement.

La récession en Asie du sud-est qui constituait le débouché de prédilection des produits coréens autant que le ralentissement en Corée a conduit les chaebols au bord du gouffre : moins de recettes (en devises particulièrement) signifiait l'impossibilité d'honorer des emprunts trop souvent à court terme (moins chers que le long terme) et libellés en dollars (le taux de change est devenu défavorable depuis 1997).

L'effet de levier dont ont bénéficié les chaebols s'est transformé en effet massue avec la hausse du prix de l'argent la baisse des commandes et le renchérissement des coûts de production coréen (main d'oeuvre essentiellement).

Vous avez dit effet de levier ?

Notion importante de gestion d'entreprise qui explique en partie les succès d'antan et les échecs d'aujourd'hui.

Les chaebols se sont développés grâce à des prêts bon marché. Les taux d'intérêt inférieurs à la rentabilité de l'entreprise assuraient aux actionnaires des bénéfices supplémentaires.

La crise a eu pour effet d'augmenter les taux d'intérêt pour maintenir à flot le won et d'assécher les débouchés des chaebols - donc leurs revenus.

Dès lors les taux d'intérêts deviennent supérieurs à la rentabilité du groupe qui perd de l'argent et ne peut plus faire face à ses échéances.

(Très schématisé)

Le crépuscule

Incapable d'honorer ses engagements, Daewoo vient de perdre son indépendance et sa cohésion au profit des banquiers - s'il on ose dire étant données les pertes qu'ils vont subir.

Ce schéma est également valable pour d'autres chaebols moins importants qui ont déjà subi le joug des créanciers : les groupes Halla, Kia, Haitai ont été démantelés et vendus au plus offrant par secteur.

Actuellement, Daewoo en tant que groupe est cliniquement mort. Les banques coréennes et le gouvernement dorénavant seuls à la barre vont s'efforcer de redresser les filiales les plus mal en point et vendre au plus offrant le reste.

Daewoo Heavy Industries (D.HI) devrait être scindée en trois entités d'ici avril selon la presse coréenne. Une partie promise à un consortium japonais devrait rassembler les chantiers navals, une autre les machines, et la troisième le reliquat et notamment la Matiz, la dernière micro voiture de Daewoo commercialisée en France depuis un an.

Ford-Hyundai et GM se disputent Daewoo Motor

Daewoo Electronics est à la dérive depuis l'échec de la proposition de Walid Alomar.

La partie construction de Daewoo Corp suscite les envies d'une demi douzaine de chaebols.

 

Plus d'infos sur Daewoo ???

Nouveau dossier : Daewoo, un an après.

 

Chronologie de la crise

1999

19.07 Kim Woo-chong annonce son intention d'injecter un milliard de dollars de sa fortune dans Daewoo.

20.07 Fitch IBCA, une agence de notation abaisse la note de Daewoo Corp, sous-entendant qu'une faillite est possible : les medias prennent conscience du problème.

27.07 Démantèlement du groupe évoqué : cessions de D.Motor, D.EC et D.HI prévues.

28.07 Les banques créditrices sont invitées par le gouvernement à former un pool pour la restructuration du groupe et le rééchelonnement de la dette 'workout scheme'.

02.08 Les dirigeants de Daewoo résistent à l'influence croissante des banques dans la restructuration.

05.08 Walid Alomar cité pour la reprise de D.EC, confirmation le 16.08.

17.08 Accord sur nouvelle structure du groupe : D.EC, D.HI D.Telecom, D.Securities et Seoul investment seront cédés. Restent principalement D.Corp et D.Motor.

26.08 Gel des dettes des banques coréennes pour les douze principales filiales pendant 3 mois. Injection de nouveaux fonds 700 milliards de wons.

31.08 Interdiction des transferts entre filiales de Daewoo par la FSC et les créanciers : démantèlement du groupe.
Kim Woo-Chong démis de ses fonctions dans le groupe.
D. Capital vendue à 80% par D. Securities.

07.09 D.HI, D.Telecom, D.EC placées sous gestion des banques. Confirmation du gel des dettes du 26.08 pour cinq filiales à gros problèmes.

14.09 Réallocation entre toutes les filiales des 10 000 mds de wons de garantie de juillet dernier permettant d'obtenir de nouveaux prêts.

20.09 Banquiers étranger refusent une partie de la garantie (cf supra) contre un moratoire de leurs créances jusqu'en mars 2000. Demande d'une redéfinition des termes de la dette (garantie de l'Etat des dettes Daewoo.

05.10 Eliminations des participations croisées au profit des créanciers pour 7 des 12 filiales (dont D.telecom, D.HI, D.EC, Ssangyong, Orion, Keangnam)

12.10 la KDB prend la gestion de D.motor : quasi-nationalisation.

19.10 Créanciers étrangers font un geste : prêts à assumer 30 à 40% des pertes.

21.10 Selon Samil accounting, membre de PwC, la valeur nette liquidative de D.EC, D.corp et Dtelecom serait négative.

28.10 Le gouvernement ne garantira pas les prêts Daewoo, ce que cherchent à obtenir les créanciers étrangers.

3.11 Proposition du programme de restructuration des filiales de Daewoo. Refus pour quelques filiales par certains créanciers notamment étrangers.

courant 12 Les créanciers étrangers négocient les cessions de leurs prêts à la KAMCO (organisme de defeasance du gouvernement).

2000

18.01.2000 La KAMCO va racheter pour plus de 5 milliards de dollars d'obligations Daewoo aux ITC pour leur éviter la faillite. Les ITC s'adressent aux particuliers.

22.01.2000 Accord laborieux sur la cession des créances des étrangers : taux de perte de 61% sur la demi-douzaine de milliards de dollars prêté par les banques étrangères. Il faut encore que 90% des créanciers ratifient l'accord pour qu'il entre en vigueur.

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