La crise de Daewoo ou la fin de "grand univers"

La traduction littérale de 'Daewoo' est Grand univers. Nom choisi dès la création du chaebol en 1967 par son fondateur Kim Woo Chong qui montre déjà une ambition qui mènera le groupe au quatrième rang coréen et au trente-troisième mondial.

L'objet de l'article n'est pas de retracer l'itinéraire du conglomérat mais d'analyser les modes de management coréens avant et après la crise financière de 1997 à travers le prisme de Daewoo, souvent cité comme le paragdime de l'entreprise composant "Korea inc".

Trois courants, contractuel, institutionnaliste et évolutionniste tentent d'expliquer les interactions entre Etat, entreprise et pouvoir politique et de fonder un modèle théorique du développement coréen.

Dans tous ces modèles, on retrouve bien une constante : "la difficulté des acteurs à subsistuer à leur système traditionnel de régulation par le contrôle, un nouveau système fondé sur les référentiels de marché".

Passé en l'espace de trente ans du stade d'une petite entreprise de négoce au conglomérat, Daewoo s'est diversifié très rapidement avec l'aide de l'Etat qui lui a confié le redressement d'entreprises en difficulté : les futurs Daewoo Heavy Industries, Daewoo motors.

Développement interne mais aussi externe puisque Daewoo est le conglomérat coréen le plus engagé sur les marchés émergents.

Europe de l'est, Asie centrale, Afrique du nord, Russie, tous les marchés susceptibles d'être conquis à moindre frais grâce à "l'esprit pionnier" du groupe mis en avant par la communication interne.

Avec le lancement de la politique de globalisation de Kim Young-Sam, le précédent président élu en 1992, Daewoo a également pris en compte dans sa stratégie cette donnée. Renforcement de l'innovation et de la recherche et développement alors même que Daewoo avait un grand retard dans ces domaines par rapport à ses concurrents direct.

Ce changement de statut, suiveur technologique vers innovateur, a entraîné une modification du style de management.

Le management typique coréen d'avant la crise résidait dans la collusion avec le pouvoir politique dirigiste par excellence. Longtemps sous la férule de généraux, les entreprises ont appris à composer avec les objectifs fixer par le plan quinquennal afin d'obtenir des financements bonifiés et des accès aux ressources simplifiés.

De plus, les familles dirigeantes, les "whoe jang" ont conservé le contrôle de leurs entreprises grâce à l'endettement et se sont affranchis des "pesanteurs" du corporate governance à l'anglo-saxonne.

Mais au début des années 1990, le groupe Daewoo, ainsi que les autres conglomérats coréens, ont pris conscience que la fin de leur modèle de développement était proche. D'une économie à forte main d'oeuvre, il devenait nécessaire de passer à un modèle où la R&D, l'intensité capitalistique, l'innovation, la réactivité étaient les clefs de la réussite. La maturité du marché intérieur et l'ouverture des anciens pays socialistes ouvraient de nouveaux horizons.

Mais, les menaces pesant sur Daewoo et les opportunités de conquête de nouveaux marchés étaient porteurs de risques.

Parallèlement à ce repositionnement de stratégie, la communication interne a abandonné la figure emblématique du fondateur comme catalyseur de l'esprit de corps de l'entreprise. L'accent désormais se portait sur des acteurs mineurs, des projets sociaux ou des objectifs économiques.

Le viellissant Kim Woo-Chong ne correspondait plus à l'image que voulait se donner le groupe d'autant plus que les affaires de corruption commençait à ternir la réputation de l'homme et du groupe.

La crise de 1997 survient alors que le conglomérat est en pleine crise d'adolescence, la mue n'est pas encore accompli dans un climat social qui reste délétère suite à la crise et à la politique social du gouvernement.

Loin de s'amender et de réduire la voilure, Daewoo s'est entêté à multiplier les acquisition alors même que son endettement n'était plus tenable. L'échec du Big Deal avec Samsung motors n'ont pas arrangé la situation. La cessation des paiements intervenue en août 1999 est la conséquence directe d'une gestion financière et stratégique non rigoureuse. Too big to fail pensaient les dirigeants...

Le démantèlement du groupe Daewoo marque bien la fin du 'triangle de fer' (politique, administration et industrie) qui a fondé la croissance coréenne. Mais ce qui convenait pour développer un pays replié sur soi, n'est plus efficace pour gagner la compétition d'une économie mondialisée régie par les lois des marchés.

<<< sommaire Corée / <<< sommaire Economie